2005年注定要在中国家电业的发展史上留下难忘的一页。海尔标准起航、长虹布局3C、海信接盘科龙、厦华股权突变……发生在这个年度的一系列“大事件”给中国家电业的规模经济时代划上了一个句号。
过去的20年，无可比拟的成本优势在成就了中国家电业辉煌的同时，对规模取胜的膜拜和价格战的依赖也使这个行业的低层次竞争走到了尽头。在严峻的市场现实和产业变革的逼迫下，“下一个20年将往何处去”这样的命题正在绷紧着中国家电厂商的神经。
突围还是沉默？承受了“上挤下压”的痛楚与无奈，中国家电业选择了一系列的“组合拳”突破拐点，迎接紧迫的“世界级赶考”。
厦华之困：变与不变
面临资金困境的厦华正游离在变与不变的尴尬之中。手机市场的不景气让厦华电子彻底挥别了手机业。12月22日，厦华电子发布公告称，厦华电子已与联想集团签订股权转让合同，以7200万元将其持有的联想移动通信科技有限公司19.2％的股权转让给联想集团。
在众多家电企业中，厦华电子在手机市场上可谓先行者，但拥有自主知识产权技术优势的厦华手机却一直表现不佳，在亏损了近1亿元后，只能把手机业务易手联想。此次交易完成后，厦华电子将不再持有联想移动通信科技有限公司的股权，而联想移动也将最终成为联想集团旗下的一家独资公司。
对于此次交易的主要目的，厦华表示希望能借此集中资源加快其主营业务平板电视的发展。然而，为厦华所倚重的平板电视业务同样也走在重组的道路上。
转让手机合资公司股权再一次凸显了厦华资金链的紧张。由于平板电视需要较大的资金投入，资金匮乏的厦华一直在寻求战略合作者。由此，有关厦华电子可能与某些企业进行合作的传闻一直没有间断过，从联想、长虹、科龙、海尔到LG-飞利浦、索尼、奇美和中华映管，各种版本层出不穷，但直到今天，厦华电子依然独自在资金的困局中左冲右突，孤军奋战。
“以厦华电子目前的盈利情况，在今年彩电行业不可能有太大起色的情况下，厦华电子今年能够用于扭亏的利润将如履薄冰，一是会计师事务所的审计一关有可能难过，二是一旦国家政策有点变化，那么那点利润都将靠不住。”一位知情人士表示，“届时ST厦华会有退市的危险。”因此，“重组对厦华电子而言是箭在弦上，不得不发。”
在厦华20周年的庆典上，厦华方面也一再强调了资金对于厦华下一个20年的重要性。对于引进新的投资者，厦华电子董事长郭则理在庆典上公开表示，厦华不拒绝任何一个大企业持股或者控股厦华。但是郭则理重申了厦华电子股权转让的三个原则:一是保持厦华的品牌不变，将来仍然继续使用厦华品牌；二是公司总部仍然留在厦门；三是保留厦华电子目前的技术人员和管理人员基本不变。
一个时代的结束
厦华的困境其实是中国家电业的一个缩影，同样遭遇了坎坷的还有长虹海外债务的伤痛、科龙几度易手的无奈、TCL国际并购的沉重……
过去的20年，家电业以最贴近普通民众的方式，完成了其从庙堂之高到江湖之远的普世过程。在那个短缺经济的时代，没有速度就不会有规模，而没有规模的家电企业就没有生存下去的理由。
正是在庞大内需的强力拉动下，中国市场的大片滩涂成就了一群群家电大鳄。1989年至1998年的10年，成为中国家电业的黄金时期，尤其是1995年前后，中国涌现出了海尔、TCL、长虹、康佳、格力、厦华、万家乐等大量优秀的家电品牌。强大的制造优势和乐观的经营利润使中国家电企业迅速成长，中国成了世界著名的家电王国，“中国制造”的美誉也随之降临到中国家电企业的头上。
不过，对规模取胜和价格战的过分依赖，加上原材料涨价、粗放式经营等各种因素的影响，中国家电业正身处危局。
家电产业的“江山”是依靠价格战打出来的，但20年的市场竞争意识的熏陶，中国企业似乎已经在低价路线上走过了头。中国家电企业的价格战几乎削弱了每一个品类家电产品的竞争能力，从彩电、空调、洗衣机等大家电产品到热水器、灶具等小家电产品，无论从技术含量、产品结构、工业设计、工业质量莫不如此。
中国家电企业频频打价格战的底气，来自其规模经营下的成本优势，但这样的优势还能坚持多久？
下一个20年：世界级赶考
毫无疑问，低层次竞争已经走到尽头，规模经济时代的幻想也已经丢失。因而有专家指出，在这样的时代，中国家电业不能只把精力放在打败竞争对手上，而应放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，突破拐点并由此开创新的市场空间。
过去20年的泥泞地，使中国企业普遍变成了“成本-规模”曲线的信徒，无论是领先者还是追赶者，大家全都习惯采取一样的竞争思维：只要成本足够低，规模足够大，就能胜出。于是，大家靠打价格战在产品普遍过剩中获取残酷的生存机会，利润率被“拧毛巾”般挤压到近乎亏损的边缘。
在微利与亏损的现实面前，国内家电企业开始突围，而海尔、联想等一些先行企业恰恰是在别人还沉迷于机会主义的时候，开始了他们的革命。
12月25日，海尔集团首席执行官张瑞敏在京宣布海尔将启动新的发展战略阶段、发展模式及新的企业精神和作风。至此，海尔进入继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后的第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。在这个阶段，海尔将以效率打造全球第一竞争力，创出世界级的全球化海尔品牌。
为什么要进行全球化品牌战略？在张瑞敏看来，加入WTO之后，全世界已很难找到一块独立于国际体系之外的市场。全球化品牌的基础是国际化，但全球化品牌战略阶段并不仅仅是国际化的简单延伸。要想在全球取胜，最后就体现在品牌上；但如果想做成一个国际化的品牌，又取决于企业的全球化品牌战略。
在这样的理念下，海尔开始了从创新产品到创新国际化标准、从传统领域的整机制造到垂直纵深发展、从营销产品到经营全球化品牌的探索。
20年来，和海尔一样回味多年经营心得和坎坷的企业还有很多，他们在纪念，也在思考：站在前一个20年和下一个20年的交界处，中国的家电业究竟该如何把握自己？谁将退出历史舞台？谁会稳立潮头？谁会在未来成为世界级的公司？这一切，都需要在下一个20年找到答案。
中国企业进入国际市场是一种历史的必然。海尔、联想已经起航，但与世界级一流公司之间仍然有多级台阶需要跨越，还面临着艰巨的任务，随着下一个20年的开始，中国企业将会迎接更多、更关键、更紧迫的“世界级赶考”。
