日前，在海信的主导下，科龙换标了。由海信“ｉ”中的一点替代了科龙“Ｋ”中的一撇，拉开了海信入主之后，科龙洗心革面的第一步。尽管许多人对此次由海信主导的科龙换标举措并不看好，说海信入主科龙一年多，并没有迈开实质性整合步伐。
对此，笔者以为，海信以换标为手段，通过营销整合为突破口，巧妙地打破了对科龙兼并后的整合困境。通过一年时间的深入了解与积累，海信对科龙的各项整合工作也将有望于明年全面拉开。海信入主一年后，却要让科龙精神面貌一新。这可以被理解为海信快速整合科龙、科龙换一种面貌来迎接新的挑战。
在此次换标事件的背后，笔者看到：围绕科龙换标，海信展开了三个方面的营销整合动作，并且打破了长久以来的兼并整合困局。
一是事件营销。换标事件作为一件营销推广手段，属于事件营销的范畴。借换标之机，既唤醒了人们对于科龙品牌的重新认知，还提升了海信品牌的整体实力。自从海信入主科龙之后，人们还在担心海信如何平衡双方品牌，如何避免科龙原有品牌影响力的持续辐射，如何实现双方品牌的协同效应。这一切都有待于海信来解答。同时，无论是科龙、海信，均属于国内家电业的佼佼者，双方在品牌和标识上的互动，更能从事件营销的角度，实现传播提升影响力。这一次，海信和科龙都做了一次免费的营销宣传。
二是文化营销。双方整合的最大难度在于文化，而文化的核心在于内部员工和外部商家的认知。这种认知包括科龙未来发展方向、海信能给予科龙的支持、海信及科龙自身的可持续发展等将会朝着什么方向发展。这些问题自海信入主之后，就一直困扰和影响着科龙员工和合作伙伴。因此，通过这次改变不大、颇为巧妙的换标，在一定程度揭开了这些疑问的第一层面纱：海信会支持，科龙要发展。
三是整合营销。对于这例中国家电业史上最大的并购案，海信与科龙之间将会演绎出更多的营销案例，包括品牌传播、网络共享、渠道协同等等。然而，换标事件却成为突破，关键就在于换标的背后聚集了双方在未来发展方向、市场竞争策略、竞争与合作等多方面的认同。因此，换标事件整合了两家企业不同层面、不同角度的同一举动和方向，是整合营销的重要代表。
对双方而言，换标事件只是开始，接下来的路还很漫长，还需要在操作层面上进行逐渐分解和完善。从外到内的深入与融合，需要时间，更需要来自海信的智慧。
