近日，关于联想的好消息多起来。先是联想集团董事长杨元庆高调宣布，顺利完成对IBM PC的整合，销量与利润均大幅提升。接着，联想集团又发布公告，有意收购欧洲第三大PC厂商Packard Bell。
种种迹象表明，联想的海外市场开拓，取得了阶段性的成果。总结其成功的经验，笔者认为主要有以下几点：
其一，有效的文化整合是关键。联想先是通过把总部迁往美国、让老IBMer沃德担任新联想CEO，给足了IBM人面子，避免了人员流失危机。同时，杨元庆保持了强势董事长的态势，牢牢掌控公司关键决策。时机成熟后，又引入戴尔人马出任CEO，推动公司运营变革，裁员节流，显得水到渠成。
更重要的，联想18人的核心管理团队中，老联想人仅占四席，形成了国际化的管理阵容，显示了公司拥抱多元文化的勇气和决心。联想则通过有效的文化整合，使自身的管理再跃上一个新台阶，这是中国企业的一次重要突破。
其二，战略投资者的引入一箭双雕。联想收购IBM PC中的一大创新就是引入TPG、新桥和General Atlantic三家机构入股3.5亿美元，不仅降低了财务压力，而且实现了引智——三家机构入主董事会，其收购整合的丰富经验，对联想的收购后整合可以提供顾问和指导，最大限度地控制整合风险。他们的指导比所聘请的专业顾问公司更为推心置腹，因为他们作为股东，整合能否成功，直接影响其自身利益。此外，作为董事，他们也可以当董事会中的“联想派”与“IBM派”发生分歧时，凭借第三方角色给出独立意见和解决方案，同时又不伤和气。
其三，国际化是勇敢者的游戏。国际化不能只是一个口号，更重要的是要有勇气去实施。包括杨元庆在内的联想高层第一个举措就是恶补英语，如今的杨元庆已经能与外方沟通自如。联想集团一位供应链负责人告诉笔者，他和同事开会时，即使都是中国人，大家也坚持说英语。坚持的背后是联想对国际化的勇气和执著。许多企业往往只注重业务的国际化，而忽视了组织能力的国际化。
其实，管理团队的国际化和管理流程的国际化，是打造国际性企业的基石所在，而工作语言的国际化则是推动管理流程国际化的重要保证，也是缩小文化差异的有效途径。就此而言，索尼创始人盛田昭夫在上世纪60年代举家迁往美国之举是大有战略深意的。
