“PC市场竞争到今天，能够保持盈利和健康发展的，到目前为止没有几家，我们是其中的另类，从2002年开始，浪潮电脑的资金流、物流都很健康。”6月23日，在2006年浪潮行业策略媒体沟通会上，浪潮商用PC事业部总经理黄刚神情笃定地说。
在产业成熟度较高的PC市场，尽管整个行业已是一片红海茫茫，黄刚却有着自己独特的见解。他认为，通过对市场需求的深入分析及市场环境的准确判断，PC市场同样可以发掘有效需求，浪潮电脑正是把握了这种机会，近几年一直保持着高达35%的增长速度。
“另类玩家”的生存法则
“PC市场的同质化竞争通过价格战的方式，愈演愈烈，直接导致了利润空间的紧缩。”黄刚表示，国内PC市场竞争陷入胶着状态，厂商的平均利润不断稀释，2005年PC市场的利润总体下降3.4%。
外界通常的看法是，成熟的PC市场，竞争主要针对已有已知的市场空间，企业把更多的精力投入到分析当前的市场竞争态势，与竞争对手展开针锋相对的竞争上。而竞争手段不外乎两种，一是最大限度的降低成本；二是对现有市场进行过多的、琐碎的分类，单纯对产品做更细微的调整。但是，伴随竞争愈激烈，推出的产品种类也愈多，最终导致目标市场的规模反而越来越小，所谓“增量不增收”。
正是在这种竞争的压力下，浪潮电脑重新进入PC市场之后就一直遵循着“差异化”的生存法则，在教育、网吧、政府、中小企业等市场保持着强劲的发展态势，开辟了独属于自己的竞争优势。
“专注化带来的行业资源积累，商用计算的一体化优势，基于行业和大项目的供应链管理能力，是浪潮电脑取得成功的关键。”黄刚认为，如今的浪潮电脑已具备协同产业内外，为行业客户提供完备IT解决方案的经验和能力。
据了解，在教育行业，浪潮从高教、普教、远程教育等几个细分领域出发，分别提出相应的方案和资金的解决方案，通过对江苏“校校通”、安徽“校校通”、安徽“百亿”等一系列超万台大单的成功运作，荣获“校校通工程首选品牌”的称号，奠定了浪潮电脑在教育行业内的领导地位。而在网吧行业，浪潮提出网吧生态链的全新理念，并与山东万佳网络、英特尔等合作伙伴发起、成立了中国首个行业应用实验室--“网吧产品联合开发实验室”。此外，浪潮扶持成长型网吧的计划也在如火如荼地进行。
值得一提的是，浪潮商用计算的一体化优势也逐渐体现出来，在产品层面集服务器、PC、软件优势于一体，在运营机制上打造了从技术研发、生产到销售、服务、技术支持的一体化运营，并形成了产品、区域、行业三维结合的市场体系。
同时，浪潮电脑还组建了四大系统来保证项目运作在供应链管理方面的有序施行：项目跟踪预测系统、供应商供货跟踪系统、品质管理系统以及大项目定制化客服系统。浪潮电脑把业务运作中所涉及的各个环节都统筹起来，从软件到硬件、从采购到供货、从产品到服务，形成一条完整的、具有整体作战能力的生态链。据悉，浪潮电脑目前的整体开箱合格率由2004年的99.1%提高到2005年的99.35%。
“2005年，在江苏‘校校通’工程近3万台大单的项目运作中，浪潮电脑内外部各个协力方充分发挥了自身的协作能力，使浪潮电脑在规模化项目的运作上积累了丰富的经验，同时也体现了浪潮电脑在配件采购、产品生产、品质控制、物流配送等方面，已经具备了强大的整体运营能力。”黄刚说。
搭“方舟”筑“鹰巢”
黄刚认为：“离客户越近，离竞争对手越远。企业应当把策略焦点从竞争对手身上移开，追求为客户创造更大价值的创新，大胆改变原有的市场游戏规则，专注大局而非数字，超越现有的市场需求和产业竞争。”
在这种观念的指引下，浪潮电脑2006年的“新政”由此出笼：一是组织保障，成立以应用为导向的教育事业部和网吧事业部，其中，教育事业部由倪伟担任总经理、网吧事业部则由徐韬担任总经理；二是在重点行业市场上的营销模式创新；三是推出差异化渠道策略，因地制宜，避免垄而统之的渠道网络布局，四是海外投资。
在教育行业，浪潮教育事业部将围绕“方舟工程”，通过全新的操作模式实施差异化营销，利用新兴市场与区域市场的矩阵交错，选择不同的操作模式，以原有优势重点区域为旗舰示范区，带动具有发展潜力的省份，以点带面，形成重点市场需求区域的大面积覆盖。
黄刚表示，“方舟工程”是浪潮2006年战略的重要组成部分，其核心就是通过建立创新融资模式，解决教育行业普遍存在的资金不足问题，同时发挥上中下游厂商三位一体的整合优势。
而在网吧行业，浪潮网吧事业部以网吧实验室为后盾，加强与区域连锁网吧的战略合作，推出了以“帮助区域成长型网吧提升竞争力、打造区域网吧品牌影响力”为目的的“鹰巢计划”。携同上游(英特尔)，下游(各地区成长型网吧)，以及软件、服务运营商一起形成战略联盟，共同推进区域网吧市场发展，帮助一批具有发展潜力的区域网吧成为本地区最具影响力的网吧品牌。
“资金和资源是教育、网吧采购的瓶颈。通过在资金解决方案方面的摸索以及规模项目运作所积累的经验，浪潮电脑以协作联盟的方式打破了新兴市场存在的瓶颈。在高职教市场，浪潮电脑与金融机构展开合作，通过买方信贷及融资租赁的方式解决资金瓶颈；而在网吧市场，则通过联合英特尔，并争取上游配件厂商的支持，共同促进区域成长型网吧的品牌化发展。”黄刚认为，模式创新是浪潮电脑在教育、网吧市场取得佳绩的关键因素。
渠道由分销转集成
“像浪潮如今拿下的业务，一般的代理商做不了，我们的代理商都是有客户的代理商，没有客户的代理商就进不到浪潮电脑的渠道中来，如今的代理商要发展，主要取决于三点，第一，现有客户每年的采购量会有多大；第二，有没有新的增值点，或者新的产品线；第三，有没有新的客户可以开拓，如果这三点都没有，那么这个代理商也发展不下去了。”黄刚说。
黄刚表示，在渠道方面，针对各地区在不同行业市场发展的重心不同将各有偏重，浪潮电脑2006年将按区域市场进行划分，在发展层次、形式等方面结合各区域特点，注重渠道建设的扁平化互补，因地制宜制定不同的渠道策略。
具体来说，在行业基础较好的区域实施大分销+行业代理的复合渠道架构，在其它区域实施以行业代理商为主加上少量区域分销的扁平化架构。同时，围绕区域行业主线规划发展渠道，已经形成主体行业的区域，围绕行业主体发展渠道，没有形成主体行业的区域，围绕新组建事业部的优势行业发展渠道。
“我们的渠道跟其他厂商的不一样，完全以行业维度来划分，不强调垂直化管理，注重扁平化互补。现在，浪潮的渠道主体类型是行业代理商和行业增值代理商，我们还在产品、资金、操作模式方面给渠道带来增值，通过浪潮多样化的行业渠道，可以给客户提供更好的服务。”黄刚说。
