CRM系统最终是由IT技术来完成的，银行根据系统软件的技术性能选择理想的供应商，供应商的选择决定系统的技术质量。CRM系统本身就是一个现代高科技的产物，同时与之相适应的还要有先进的网络银行和先进的联络中心，辅之以呼叫中心、电话银行等作为功能扩充，增强自动化、电子化运营的能力，才能保障CRM系统的正常运行，真正实现从传统银行模式向以Internet和信息技术为基础的现代银行模式的转化。
从另一个角度来理解，CRM对于中国银行业来说无疑格外重要。众所周知，银行业的“2080”原则，指的是银行业的20%用户贡献80%收益，另外一个“20300”原则指的是20%用户可能给银行贡献了300%的利润。麦肯锡的相关报告认为，在中国这个“2080”原则分布可能更加极端，只有4%用户就为银行带来80%的收益。
但是如何更好地与外资银行竞争，国内商业银行在规模、资金实力都没有明显优势的情况下，在长期经营服务中维系与众多客户群体的良好关系是最大优势，在激烈竞争中留住客户，并充分利用这些宝贵的客户资源延伸金融服务，将是各银行成功应对外资银行冲击的关键所在，而这些，靠的还将是CRM。
客户关系管理最重要的就是找到客户，而现在对于中国银行业来说，不仅要找到客户，而且要找对客户。找到客户就是通常意义上对客户进行分级。根据客户在账户存款数量把客户分为不同的级别，从而提供差异性的服务。这部分业务中国的银行业已经开始做。我们通常所见到的就是，存款10万以上的客户和存款100元的客户现在在银行享受的服务可能并不完全相同。
银行业采用的以账户为中心的服务体系面临着以客户为中心的服务体系的挑战。简单来说，假设一个有钱人拥有10个不同的账号，但是很可能某些账户上只有很小的存款，如果仅仅以账号来区分的话，银行很可能无法为其提供最优质的服务，而如果该用户在服务上得不到保证的话，银行也很可能因此而使客户流失，所以以客户为中心的体系就可能因此而胜出。优秀的CRM系统能够充分抓取与该客户有关的所有资料，银行对该客户有充分认识，所以也就能满足客户的需求，提供最好的服务了。
全球范围内都面临着一个重新思考用户价值的问题。对于一个用户来说，不光要看销售额，而且要看用户的成本，除去用户成本后的利润率也是银行业最看重的。有数据表明，在过去几年里，美国银行业个人理财服务年平均利润率达到35%，年平均增长率在12%至13%之间。所以所有的银行都在大力拓展个人理财业务也是受到这样的驱动。
许多银行引以自傲的就是自己完备的客户档案和数据库，这种整合记录银行各部门、每个人所接触的客户资料并进行统一管理的做法是客户信息管理的一个方面。另一方面则牵涉到银行客户价值评估体系的建立，即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准，分析、评定不同层次客户的价值度，为其提供相应的价值服务，从而全面提高客户的满意度。如今已有不少中资银行在国内的个人金融市场拓展方面，运用客户贡献度的数学模型、分值评估和黄金客户甄别模型进行客户价值的评定。
银行的营销渠道已呈现多样化的趋势，从传统的柜面服务到电话银行和网络银行不一而足。而CRM营销管理通过对不同渠道和不同营销模式接触的客户进行分辨、纪录和辨识，同时对银行营销活动的成效进行综合评价，促使银行实现“宏营销”到“微营销”转变。这与银行集约化经营的大方向是一脉相承的。
银行目前已全面转向客户经理制度，对于客户经理多种销售渠道的管理，例如电话销售、现场销售以及销售佣金等的管理，同时支持现场销售人员的移动通讯设备或掌上电脑设备的接入等，使客户经理能够即时整合和反馈销售信息，并满足客户多方面的要求。
诸如网络银行终端软件安装与技术支持，以及银行柜面服务内容、网点设置、收费的制定及管理，通过CRM系统详细记录服务全程进行情况，支持一般银行、自助银行、电话银行、网络银行等多种服务模式。CRM在客户关怀方面的重要环节就是集成呼叫中心(Call Center，下文简称CC)，以其快速响应客户需求。CC在国内外银行应用上的不同，充分反映了营销理念上的差异。在国内，CC一般只用于客户方的查讯、咨询等服务，而国外银行CC却进一步被用来建立与潜在客户之间的联系并加深与已有客户之间的沟通，换言之，二者之间是一个单向式和互动式的区别。
