截至2013年8月31日，优衣库在整个大中华区的店铺数量超过325家;优衣库计划到2014财年结束时，在整个大中华区完成开设374家店铺。zara 2006年在上海开设中国大陆第一家门店，h&m则在之后的一两年进入中国市场，2013财年结束时，h&m拥有的大中华区门店数量是205家，zara仅有135家。
一年一度的“双11”网购掀起商家狂欢，在今年阿里巴巴公布的多个品类“双11”销售榜单中，线下传统品牌和互联网品牌的销售不分上下。如在竞争激烈的女装品牌方面，韩都衣舍、茵曼、阿卡是互联网品牌，优衣库、欧时力等传统品牌同样表现不俗。
其中，日本休闲服品牌优衣库在阿里巴巴的销售额排行榜上，囊括了女装类第二和男装类第五的漂亮成绩。而优衣库的天猫官方旗舰店，在继去年“双11”进入天猫“双11”全类目销售额top10中，今年再度位列天猫“双11”销售额前十，成为领跑者之一。
值得注意的是，对电子商务的熟稔，并未让优衣库减弱或抛弃线下实体店，反而将重心向其倾斜。相较于优衣库在华竞争者美特斯邦威、gap(盖璞)等公司，优衣库的开店速度显得高调而迅疾。
作为一家尚显年轻的休闲服品牌，优衣库如何能在30年间扩张的如此之快?如何在拥挤的服装市场打下自己的地盘?如何在低迷的经济环境中逆势生存?又如何平衡线下门店与电子商务之间的关系?高歌猛进的优衣库是否面临某些潜在风险?日前，南方日报记者特别走进优衣库公司日本总部采访，探寻其“变革”之道。
快时尚品牌逆市扩张
电商将要冲垮大部分的实体店，这几乎已经成为一种思维定势的大背景下，对于良性运转的传统品牌商来说，网络销售火爆，并不意味着重心的转移，这其中最有代表性的当数日本快时尚品牌优衣库。
已出炉的“双11”销售top10品牌，优衣库成为领跑者之一;去年同样有不俗的业绩，优衣库官方网络旗舰店的单日销售额突破1.2亿元，总计销售超过百万件商品，同比增长超过500%。
尽管如此，优衣库依然加速店铺扩张的速度。截至2013年8月31日，优衣库在整个大中华区的店铺数量超过325家;优衣库计划到2014财年结束时，在整个大中华区完成开设374家店铺。
看好中国市场的不止优衣库一家。全世界销售额最高的两家服装零售品牌，zara和h&m，同样在大中华区加速扩张。
zara 2006年在上海开设中国大陆第一家门店，h&m则在之后的一两年进入中国市场，2013财年结束时，h&m拥有的大中华区门店数量是205家，zara仅有135家。不过，两者的全球店铺数量远超优衣库，h&m是2936家，zara为2385家。这一年，优衣库中国市场的销售额约为76亿人民币，占迅销集团总销售额的10.96%，高出h&m 30%以上。
同样夺目的还有优衣库拥有较高的销售增长率。2013财年，迅销集团的销售额较上年增长23.1%，远高于h&m的6.49%和zara母公司intidex的2%。不过，优衣库在控制产品成本和提高盈利能力上不如后述两家单位。2013财年，zara母公司的销售毛利率为59.33%，h&m为 59.14%，而迅销集团的毛利率只有49.34%。
亮点的背后，是优衣库的o2o与大多数品牌不一样的做法。
优衣库通过app的推广，让越来越多的用户知道自己的品牌，提升知名度，促进更多用户产生一种愿望，期待优衣库去自己城市开店。同时，优衣库根据用户的地理位置、日活跃度等相关数据，来提供开店选址与节奏把控方面的决策参考。
它会通过多种方式吸引用户前往实体店购物，比如app中提供周边店面的位置指引，其线上app提供的优惠券二维码都是专门设计的，只能在实体店内才能扫描使用。它实现了线上与线下同价，天猫店与实体店的用户可以相互转化，从而避免线上渠道的冲击;也实现从线上的到店引流。
优衣库会借助大促的时机，不断提升app的安装量。推动app成为一种增加客户到店消费粘度的工具，提供真正有价值的折扣活动在线下店直接使用。与此同时，不做网络特供款、没有会员体系、员工不存在利益分配问题这三个措施，让优衣库的线上线下打通得更顺畅。
革新传统连锁店模式
让每一款产品都大卖，不积压库存，是许多零售企业的终极梦想，优衣库正在实现。
她通过在研发、设计、生产、销售各个环节上的颠覆性创新，优衣库创造出了一套独特的管理模式。譬如，优衣库70%都是基本款，其库存量相对其他服装企业也更少，犯错率就比较低，库存压力很轻。不过，优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、v领，男女老少款全覆盖，尤其在颜色体现上，每个品种大多有四五种颜色。更重要的，由于款式简单，面对的消费者反而比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的市场规模。
优衣库在全球有几千家门店，每家门店的情况可能是不一样的，比如在广州已经热到要穿短裤了，可是东北可能还在卖棉衣。对此，优衣库在管控手段上，迅销集团ceo柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式;店长被赋予极大的权力，让权力下沉。
他们把总部叫做“支持中心”，根据各个区域和不同类型店铺制定营业目标，店长可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。不过要服从区域和总部的调控。店长都被委以重任的同时也承担对应责任—把店铺当做自己的公司去经营，对店铺的销售和库存负责。
“像一个独立自尊的生意人一样经营好自己的门店”，是柳井正对每位优衣库店长的要求。
去年6月，程雪通过校招成为优衣库的一名储备店长，被分配到石家庄。作为准店长，除了叠衣服和打招呼，她还要学习如何根据门店的地理位置、客源层次自行调整和决定订货量，如何规划商品陈列、店铺运营规模、广告宣传单的印刷等等。
“周”，是优衣库管理周期的基本单位。7天，在优衣库什么都有可能发生，店长会根据每周的数据，决定增加某款短裤s码的生产量，停止生产某款t恤的黄色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。这些或大或小的调整都基于消费者对商品的反应。
“比如我觉得今年的这个产品不太好，下次做改良的时候应该怎么做”或者“我觉得你们‘五一’的促销活动可能不到位，应该提前三天做等等”，收到回复的时间通常不超过一周。这意味着，每家店铺都可以根据自己本周的销售情况来调整下周的经营计划，工厂可以迅速调整生产数量，设计部门可以迅速将顾客的反应投射到下一阶段的商品企划当中。这样以周为单位的管理周期，正是优衣库实现零库存的秘密所在，也是迅销寄托在自己名字中的理念—迅速销售。
大数据监测支撑产品定价
夏天卖79元的ut，冬天卖499元的轻型羽绒衣，春秋季还有299元的摇粒绒外套……优衣库定价的背后策略，来自大数据监测的能力建设。
通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据，优衣库形成了一个庞大的数据库。通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案。
以营销策略为例，优衣库根据收集到的数据用来分析和做决定。他们把服装价格分为两种，一种是初上市的价格。这一价格要考虑商品的毛利率和以往类似商品的售价及销售情况。以轻型羽绒衣为例，首先要根据制造成本和各种费用，结合毛利率算出一个达到基本盈利水平的价格，然后参照过去几个季度该款式羽绒服的售价作浮动调整。比如去年卖499元，销量非常高甚至卖断货，今年就可以考虑适当提高售价，相反，就要适度降低售价。
另一个价格，是服装降价后的价格。优衣库的服装降价分为两种情况，一种是“限时特优”，另一种是“变更售价”。“限时特优”是指在规定的期限内，比如一周，将某一商品的售价降低20-50元销售，到期后再将价格调整回原价。这样做的目的是增加消费者对该款商品的注意，同时吸引消费者购买其他款式的服装，基本是一种招徕顾客的手段。而“变更售价”则是针对那些长期销售状况不佳、消费者反应冷淡的商品，需要重新更改价签，意味着不会再调整回原价。变更售价主要是为了及时清理积压库存。
优衣库目前已在全球16个国家与地区开设店铺，进行销售，但不同国家的服装定价并不统一，其背后依然靠数据分析来做支撑。
