葡萄酒市场越来越大的“钱”景令各路资本垂涎三尺，纷纷忍不住中原逐“鹿”，掘金挖银。继茅台、五粮液、洋河股份等白酒巨头们进军葡萄酒业后，果汁巨头汇源也宣布跨界发展，进军葡萄酒市场。
主业增长乏力，成就进军葡萄酒的欲念
据悉，汇源将在吉林省柳河县投资5亿元用于葡萄酒庄及葡萄深加工项目。其中一期项目将投资2亿元，建设集葡萄种植、葡萄酒庄及观光旅游于一体的现代化农业产业园;二期项目将发展加工用葡萄种植基地，建设葡萄汁及葡萄皮渣深加工项目等。项目全部达产达效后，年可实现产值6亿元。
早在几年前，“汇可恋”破灭、主营业务遭遇增长天花板之时，汇源就选择向低浓度果汁进军来改变困局，但是困局似乎并没有因此改变。
2008年9月，汇源果汁宣布与可口可乐达成并购协议，汇源的出售总价接近200亿港元，但收购最后被国家商务部根据反垄断法叫停，这给了汇源重重一击，似乎就此一蹶不振。因为可口可乐欲并购，几乎令汇源的业务发展进度全部停了下来。而等并购失败尘埃落定后，汇源不得不硬着头皮重新运营，重新组建工作团队，维护与经销商的关系，研发新产品抢占市场份额，并在江苏、四川等地投资建厂，继续其在全国范围内的大扩张，使得投入产出比严重失调。
为扭转颓势，2010年3月，汇源以50亿元巨资推出了系列全新碳酸饮料“果汁果乐”，然而由于低浓度果汁市场早已被各个强手所割据，汇源拼尽全力仍无法进入行业前三强，依旧没有改变其发展的困境。
财报显示，2010年上半年，汇源净利润亏损7224.7万元，是该公司上市以来的首次亏损。2011年，汇源果汁总营收达38.26亿元，然而撇除政府相关补贴，利润只是微薄的3690万元，濒临亏损。2012年，其亏损颓势仍在持续。汇源中报显示，公司上半年由盈转亏，营收16.9亿元，较上年同期减少7%，净亏损3217万元。而在这4年间，汇源果汁在证券市场的市值已经蒸发掉了八成左右。
业界分析认为，由于其家族控制力过于强大、管理体系不合理而带来的战略无序、营销无力、产品过于单一、新品屡屡失败等一系列问题，导致汇源近几年徘徊不前。而今日，在其主营果汁业务增长乏力、做大大农业产业的背景下，汇源高调进军葡萄酒领域，一方面欲开拓上游葡萄种植领域，另一方面在产品上做同类延伸以寻找新的利润增长利基。
中国食品商务研究院研究员朱丹蓬分析认为，汇源进军葡萄酒行业优势在于汇源拥有丰富的水果类上游种植经验，先建种植基地，是一种产业链整合和优化的过程，能有效降低原料成本，提高竞争力;而做酒的同时也可以拓展到葡萄汁，对饮料品类的延伸亦有好处。
对此，业内专家也表示，葡萄酒的附加值远远高于饮料，毛利可达70%以上，汇源进军葡萄酒产业方向准确，也恰逢其时。中国葡萄酒人均消费空间潜力巨大，未来十年，消费量再翻一到两番都有可能。
但是，在主营业务没有起色，果汁巨头又跨界经营，“钱”景几何?方向准确，就一定能保证成为汇源摆脱主营业务困境的拐点?
葡萄酒好看不易吃，谨防双刃剑效应
尽管前景一片大好，汇源又有着农业产业化种植经营体系、丰富的快速消费品营销作为支撑，但酿酒葡萄的种植、葡萄酒品牌运营有其天然的特殊性。
葡萄苗木种植到产酒最起码要3年时间，而如果要生产好酒，种植时间最少需要5年～6年以上。这或意味着，接下来的3年～5年，汇源葡萄酒项目要忍耐着零回报和持续投入的“寂寞期”。
而葡萄酒酿造还涉及到生产线、橡木桶、酿酒师、酒庄建设等前期投入，都是一笔不菲的开支。此外，葡萄酒品牌的培育、打造及推广，也需要广告费、促销费、人工费等巨资的长期投入。如果项目投入资金是自有资金尚好，如果是银行贷款，企业可能会遭受资金链的巨大压力。从汇源财报可以了解到，截至2011年6月30日，其未清偿的银行贷款合共19.567亿元以及未赎回可换股债券6.92亿元，其资产负债比率为54.9%。
因此，进军葡萄酒市场，对本来就资金链紧张的汇源来说将是一种巨大的压力，也必然对汇源的主营业务投入造成影响，导致其在果汁领域的开拓力度有所放松，或顾此失彼，得不偿失。
然而，这些尚不是关键，因为投资、开支的增加影响只是短期的，今后也将能收回，关键是营销战略、品牌策略的判断失误、运营失误才是致命。可以说，种植经验和传统快销的渠道模式复制给新项目能否合适，将是摆在汇源面前的一道重要难题。
目前，食品行业的跨界发展似乎越来越成为潮流，茅台、五粮液纷纷涉足葡萄酒领域。近期，洋河股份、浏阳河酒业也宣布将自营葡萄酒。在开辟葡萄酒版图方面，茅台、五粮液等白酒巨头可谓走在行业前列，分别于2002年和2006年先后涉足葡萄酒行业。茅台采取自产自销的运营模式，五粮液则是从国外进口葡萄酒，在国内灌装进行销售。但是纵观这几年葡萄酒的发展史，鲜有能成功打造自主葡萄酒品牌的，这正是所谓的“隔行如隔山”。
中国葡萄酒领域不仅有国内几大知名品牌牢牢占有着市场地位，而且消费者对进口葡萄酒更偏爱的消费心理，或让后来者很难打入该市场，分得一杯羹。
以跨界进军葡萄酒并取得一定成就的茅台酒为例，其实其葡萄酒之旅也颇为艰辛、尴尬。
2003年，茅台提出了“打造百亿集团”的目标，高举多元化之路，大肆进军葡萄酒、啤酒等产业，然而在过去几年间，除茅台白酒一路狂飙外，茅台啤酒、葡萄酒业绩不彰，甚至产生小额亏损。茅台葡萄酒销售额最高峰也仅2亿元，还是与白酒搭售才获得。茅台葡萄酒要进入领先行列还需要一定的时间;而投入2亿多的茅台啤酒，投产10年来，销售也不容乐观，最终于去年8月被迫卖身给雪花。
而在茅台其它相关产业上，比如生物工程、医药、食品、饮料等领域，也没有见到一个在全国叫得响的品牌，经营惨淡。
品牌延伸、品牌多元化，无异于一把双刃剑，不熟悉的地方未必风景独好。茅台在白酒市场上叱咤风云，并不代表它在不熟悉、不专业的行业照样也能呼风唤雨。消费者认可的是白酒市场的茅台，而不是做葡萄酒、啤酒、生物、医药或其他的茅台。
再以茅台啤酒为例。其最大的失误就是沉醉于茅台的成功，过度滥用“茅台”品牌效应。深圳苏赛特商业数据有限公司董事长李保均认为：“茅台确实有号召力，有超强的品牌溢价，但当被借用到啤酒之后，溢价就大打折扣了。因为很少有啤酒消费者会相信，加了‘茅台’两个字的啤酒就是不一样的啤酒了。而没有有效渠道和终端，没有持续强力的投入，想要成就其它领域的品牌就只是空话。”
事实上，汇源在品牌和产品延伸上也犯过不少错误，过度滥用主品牌效应，历史成绩并不佳，每年的营销方向、产品定位都摇摆不定。从“乳果丽人”到“水果丽人”，从“他+她”到“真鲜橙”……这几年汇源一共推出不下18个系列几百种产品，令人眼花缭乱，可是产品却是各领风骚几时而已。一系列新品的失败，大大挫伤经销商的经营信心，也常令汇源陷入一种茫然无措的困顿。
品牌专家韦鉴峰认为，“汇源从事的是产品经营，而不是品牌经营，从事的是产品生产及原材料供应，而不是品牌打造，这使它难于引领饮料市场，更别说在葡萄酒新领域。”汇源总是等到强势竞争品牌出现后，才不得不被动跟随，致使其一再错失良机。时下在看到饮料行业竞争异常激烈、难于赶上之后，汇源又斥巨资大力发展葡萄酒业务，面对新的消费者市场，这将又使它浪费不少重要炮弹，难达目标。
突围之路在何方?
很多企业在制订多元化战略规划中，常有如下的刻板和偏见：
1.水平多元化一定能够带来规模经济;
2.垂直多元化或者同心圆式多元化最能发挥范围经济;
3.复合式多元化是减低企业风险最“浪漫”的做法。光是想象，一个跨衣、食、住、行、育、乐的企业王国(杂货铺式集团)就会让许多大老板兴奋不已。
然而，他们忘记了所涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本没有经验、技术、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足、停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果可能就是带来财务危机，资金链断裂。因此，时髦的“多元化”做法很可能成为已成功企业的“滑铁卢”。
那么面对多元化的困扰、危机，未来汇源的战略发展方向在哪?
眼下，竞争者林立，低浓度果汁饮料盖过纯果汁，汇源要重新统领果汁市场，就不能过多分散资源，过多地进行品牌延伸，不要误以为多子多福。知名营销专家叶茂中认为，“汇源应将战略回归本位，将焦点收缩，聚焦100%纯果汁，回归中高浓度纯果汁，如此才能吸引众多的纯果汁跟随者共同活跃市场，才有希望在消费者心智中将纯果汁重新移至主导地位，进而再向可口可乐进攻，拓大果汁品类，引领果汁品类进化，带动果汁成长。”
同时，如真的需要尝试葡萄酒推广营销，也未尝不可，但必须权衡好市场与成本费用的关系。针对多元化之下庞大的营销组织和费用，如何在成本和效率上找到平衡，这些都是汇源做葡萄酒项目急需破解的难题。
此外，对于汇源下一步涉足葡萄酒领域，它在上游产业链的投资力度和能否得到产业合作伙伴的支持，以及能否较快开辟与酒类经销商的战略合作关系，顺利拓展葡萄酒市场渠道，也将决定其今后的成败。
汇源必须摒弃急功近利、“一夜暴富”的思想，打造葡萄酒品牌也一个千秋万代的事业，必须有打持久战的思想准备，那种快餐式的经营做法无法成就大业。
